Die Rahmenbedingungen für Schweizer Industrieunternehmen haben sich in den letzten Jahren signifikant verändert. Ein dauerhaft starker Schweizer Franken und geopolitische Unsicherheiten setzen die Margen vieler Unternehmen zunehmend unter Druck. Gleichzeitig sorgen Schwankungen in der Nachfrage und steigende Kosten dafür, dass kurzfristige Erfolge nicht zwingend in nachhaltige Stabilität übersetzt werden können. Vor diesem Hintergrund sehen sich Verwaltungsräte und Geschäftsleitungen verstärkt gefordert, die Ertragskraft nachhaltig zu sichern und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit aktiv zu stärken.
Von reaktiver Kostensicherung zur strukturellen Neuausrichtung
Auch wenn Indikatoren bez. Konjunktur und Auftragseingang in der Industrie im Januar 2026 leicht positiver darstellen, bleibt das Umfeld angespannt[1]). In zahlreichen Schweizer Industrieunternehmen laufen derzeit Kostenoptimierungsprogramme. Klassische Massnahmen, um Ergebnis und Liquidität zu sichern sind hinlänglich bekannt: Die Einführung von Kurzarbeit, temporäre Stilllegung von Produktionslinien, Verhandlung mit Lieferanten, Sistierung von laufenden Projekten gehören unter anderem zum Standardrepertoire, sobald ein Ergebnisrückgang Margen schmälert. Diese Massnahmen sind oft notwendig und sorgen kurzfristig für Entlastung. Für die nachhaltig wirksame Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und der Margensituation greifen sie jedoch zu kurz. Gerade die aktuelle Transformationsphase zwingt Unternehmen, strukturelle Schwächen gezielt zu beseitigen und sich für die neue Realität zu rüsten.
[1] Seco, Januar 2026
Bewährte Hebel in der richtigen Kombination notwendig
In einer jüngst durch die Schweizerische Nationalbank erhobenen Umfrage in Industrieunternehmen wurde bekannt, das über 20% Produktionsverlagerungen in andere Länder prüfen, ebenfalls über 20% neue Märkte aktiv bearbeiten und rund 10% mit Kurzarbeit und Stellenabbau in der Schweiz planen oder bereits durchführen[1]).
Die Hebel, um in exportorientierten Unternehmen die Abhängigkeit von Handelshemmnissen und dem starken Schweizer Franken zu reduzieren, sind bewährt. Es gilt, die richtige Kombination an Instrumenten und Massnahmen zu finden, um die Wettbewerbsposition und Ertragskraft langfristig zu sichern. Kurz-, mittel- und langfristige Massnahmen sind punkto Investitionen, internen und externen Ressourceneinsatz und gegenseitige Abhängigkeiten abzustimmen und in einem Transformationsprogramm zu kombinieren. Kurzfristig ist die zeitnahe Ergebnis- und Cashwirkung entscheidend, während mittel- und langfristig die Ertragslage und nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit gestärkt wird.
[1] SNB, Dezember 2025
Praxisbeispiele: So gelingt nachhaltige Transformation
Fallbeispiel 1: Konsolidierung von Produktionsstandorten mit gesamtheitlicher Optimierung des empfangenden Standortes
Hohe Strukturkosten und eine volatile Nachfrage belasteten das Ergebnis eines europäischen Herstellers von Lüftungsgeräten. Mehrere Produktionsstandorte führten zu teuren Überkapazitäten und Doppelspurigkeiten in indirekten Funktionen. In einer strukturierten Szenarioanalyse bewerteten wir verschiedene Optionen hinsichtlich finanzieller Wirkung und operativer Leistungsfähigkeit. Die Analyse zeigte: Eine Konsolidierung an einem bestehenden Standort war wirtschaftlich und operativ die sinnvollste Lösung.
Die Transformation bestand aber nicht nur aus einer reinen Verlagerung eines Produktionsstandortes, sondern aus einem umfassenden Optimierungsprogramm, um die Wettbewerbsfähigkeit im Einklang mit der bestehenden Unternehmensstrategie weiter zu steigern und die Lieferfähigkeit des empfangenden Standort zu sichern . Folgende ausgewählte Initiativen wurden erfolgreich umgesetzt:
- Straffung des Produktportfolios zur Reduktion von Komplexität
- Neu-Allokation von Verantwortlichkeiten und Schaffung von klaren, zukunftsgerichteten Rollenprofilen zur Eliminierung von Doppel-spurigkeiten und verbesserte Führung
- Optimierung von Prozessen und Datenflüssen in der Produktion mit definierten Kennzahlen für die Schaffung von Transparenz und Ermöglichung von faktenbasierten Entscheidungen
Bereits nach kurzer Zeit zeigten sich erster Verbesserungen in Kostenstruktur, Steuerbarkeit und operativer Stabilität. Zentraler Erfolgsfaktor war die Einbindung von Schlüsselpersonen und Know-how Trägern, um Momentum für die Umsetzung zu schaffen. Das Unternehmen kann heute dank einer konzentrierten Produktionsfootprint, höherer Transparenz und einer klaren Organisation besser auf die Volatilität im Markt reagieren und hat ihre EBIT-Marge um rund 8% gesteigert.
Fallbeispiel 2: Erweiterung Service-Geschäftsmodell bei einem Schweizer Maschinenbauer
Schwindende Investitionen seitens Kunden und neue Wettbewerber mit günstigeren Kostenstrukturen belasteten die Margen des Schweizer Herstellers für Maschinen in der Holzverarbeitungsindustrie. Die Standortkosten durch die Herstellung der meisten Baugruppen und die Endmontage in der Schweiz waren kaum wettbewerbsfähig in einem sich rasch wandelnden Markt. Im Rahmen eines Stratgieprozess mit dem Ziel, die EBIT-Marge aus einem negativen Bereich auf >5% zu steigern, werden die folgenden Punkte tatkräftig umgesetzt
- Reduktion Wertschöpfungstiefe: Baugruppen werden neu durch einen Lohnfertiger in einem Günstiglohnland in Osteuropa gefertigt und montiert. Die Endmontage, welche eine der Kernkompetenzen der Unternehmung darstellt, verbleibt in der Schweiz
- Fokus Servicegeschäft: Aufbau eines datengetriebenen Servicegeschäfts, um Verschleiss- und Ersatzteile frühzeitig an Kunden zur Verfügung zu stellen und mögliche Ausfälle vorausschauend vorzubeugen
- Neue Märkte: Fokussierte Bearbeitung und Aufbau eines Vertriebsstandortes in aussichtsreichen Märkten wie z.B. Indien, etc.
Das umfassende, in sich abgestimmte Turnaround-Programm ermöglicht Investitionen in aussichtsreiche Wachstumsfelder durch die konsequente Einsparung von Herstellkosten und ist damit ein gutes Beispiel für eine abgestimmte, breit abgestützte Transformation, in der einzelne Hebel ineinandergreifen.
Ein integrierter Ansatz für nachhaltige Ergebnisverbesserung
Nachhaltige Ergebnisverbesserung erfordert einen ganzheitlichen, integrierten Ansatz. Erfolgreiche Transformationen adressieren die zentralen Hebel entlang eines klar strukturierten, aufeinander aufbauenden Prozesses:
1. Transparenz über Werttreiber und Verlustquellen
Belastbare Sparten-, Produkt- und Kundenrechnungen schaffen Entscheidungsgrundlagen und machen operative und finanzielle Risiken frühzeitig sichtbar. Ein Vergleich von Kennzahlen über die Zeit, mit internen Einheiten oder ähnlichen Unternehmen kann Aufschluss über die eigene Leistung bringen. Es gilt: Nur wer Werttreiber und Verlustbringer transparent identifiziert, kann gezielt handeln
2. Systematisches Optierungskonzept
Optimierungsmassnahmen sind in der Regel in den meisten Positionen der Erfolgsrechnungen zu finden. Ein abgestimmtes, priorisiertes Optimierungskonzept kann eine Transformation begünstigen, ohne zentrale Elemente des Geschäftsmodells «kaputt» zu sparen. Dabei ist es zentral, dass Schlüsselpersonen von Anfang an in die Willensbildung einbezogen
a) Umsatzsteigerung
Die gezielte Verbesserung der Ertragsseite ist zentral, um kurzfristige Ergebnisse zu stabilisieren und gleichzeitig Wachstumschancen zu nutzen. Fokusbereiche sind typischerweise wie folgt:
- Preis- und Margenmanagement: Anpassung von Preisen, Rabattstrukturen und Konditionen zur Sicherung der Marge
- Produkt- und Kundenfokus: Konzentration auf margenstarke Produkte und profitable Kundensegmente; Reduktion von Verlustbringern
- Vertriebs- und Angebotsoptimierung: Effizienzsteigerung im Vertrieb, Cross- und Up-Selling-Potenziale nutzen, Angebotsprozesse verbessern
- Markt- und Kanalsteuerung: Flexible Anpassung der Vertriebsaktivitäten an volatile Märkte und Nutzung neuer Vertriebskanäle
b) Optimierung der Herstellkosten
Materialkosten, Fertigungstiefe, Make-or-Buy-Entscheidungen und operative Effizienz werden sind klassische Optimierungshebel. Sämtliche Herstellbereiche ausserhalb der (Kern-)kompetenzen des Unternehmens sind typischerweise geeignet, um Kostenoptimierungen umzusetzen mit oder ohne Anpassungen am Geschäftsmodell.
c) Nachhaltige Entlastung der Gemeinkosten
Komplexität in Verwaltung, indirekten Funktionen sind oftmals historisch gewachsen und zu wenig im Fokus. Anpassungen an der Organisation und Prozesse sind heute dank Digitalisierung effizient zu gestalten. Wo sinnvoll, können Shared-Services-Ansätze dazu beitragen, die Fixkostenbasis dauerhaft zu senken und Freiräume für strategische Initiativen zu schaffen.
3. Konsequente Planung und Umsetzung in Transformationsprogrammen
Verbindliche Governance, klare Verantwortlichkeiten, messbare Effekte und aktives Change-Management stellen sicher, dass identifizierte Potenziale realisiert werden. Der Erfolg hängt nicht von der Anzahl der Massnahmen ab, sondern von der konsequenten Umsetzung in einem integrierten Rahmen.
Fazit
Die nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit Schweizer Industrieunternehmen ist keine punktuelle Krisenreaktion, sondern eine dauerhafte Managementaufgabe. Kurzfristige Entlastungsmassnahmen sind oft notwendig, reichen jedoch nicht aus, um strukturelle Schwächen zu beseitigen und die Ertragskraft langfristig zu stärken.
Entscheidend ist ein integrierter Ansatz, der Transparenz über Werttreiber schafft, Umsatz- und Kostenhebel systematisch kombiniert und in klar geführten Transformationsprogrammen konsequent umsetzt. Erfolgreiche Unternehmen stimmen kurz-, mittel- und langfristige Massnahmen strategisch aufeinander ab, verankern diese organisatorisch breit und verbinden Effizienzsteigerung mit gezieltem Wachstum.
Wer Transformation als kontinuierliche Disziplin versteht und operative Exzellenz mit strategischer Weiterentwicklung verbindet, schafft die Grundlage für stabile Margen, höhere Resilienz und nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit, auch in einem anspruchsvollen und volatilen Umfeld.
