Ertrags- und Kostenoptimierung schafft mehr Resilienz im Geschäftsmodell
Die heutigen Geschäftsrealitäten sind von vielfältigen Krisen geprägt. Von wirtschaftlichen Herausforderungen über geopolitische Spannungen bis hin zu technologischem Wandel. Unternehmen müssen nicht nur resistent gegenüber diesen Bedrohungen sein, sondern auch flexibel genug, um sich an neue Trends anzupassen. Traditionelle Ansätze zur Ertrags- und Kostenoptimierung sind dabei nicht ausreichend, da sie die komplexen Abhängigkeiten innerhalb des Geschäftsmodells oft ignorieren. Das Ziel muss sein, nachhaltige Profitabilität unter Berücksichtigung strategischer und operativer Gesamtzusammenhänge zu erreichen.
Von Krisen geprägt: Die aktuellen Geschäftsrealitäten
Die schwächelnde Weltwirtschaft gepaart mit allgemeiner Kostensteigerung und einem schwieriger werdenden Finanzierungsumfeld fordern die betrieblichen Fähigkeiten und die finanzielle Stabilität von Unternehmen heraus.
Die Herausforderungen durch Polykrisen – eine Konvergenz von geopolitischen, Umwelt- und Wirtschaftskrisen – haben sich deutlich verschärft. Vom Russland/Ukraine-Konflikt über die weitreichenden Auswirkungen der Pandemie oder der Havarie der Evergiven im Suez-Kanal bis hin zu zahlreichen Cyber-Attacken ist Resilienz zu einem Überlebensimperativ für Unternehmen geworden.
Zusätzlich haben die meisten Unternehmen erhebliche Herausforderungen durch technologische, gesellschaftliche und regulatorische Trends wie künstliche Intelligenz oder ESG zu bewältigen und müssen die dafür notwendigen Investitionen stemmen.
Nicht zuletzt werden traditionelle Geschäftsmodelle von disruptiven Wettbewerbern zunehmend herausgefordert. Diese nutzen innovative Ansätze, um bestehende Probleme zu lösen. Unternehmen, die sich nicht kurzfristig anpassen, laufen Gefahr obsolet zu werden.
Mit Ertrags- und Kostenoptimierung notwendige Freiräume schaffen
Die Ertrags- und Kostenoptimierung ist nach wie vor ein zentraler Baustein zur Bewältigung von Krisen. Nur so lassen sich aus eigener Kraft notwendige Freiräume schaffen, um die Zukunft zu gestalten.
Wir haben eine Analyse von 4.500 Unternehmen im produzierenden Gewerbe über einen Zeitraum von 4 Jahren durchgeführt. Das Ergebnis zeigt, dass Unternehmen, deren EBIT-Marge im oberen Drittel ihrer Branche liegt, mehr als doppelt so profitabel sind wie das mittlere Drittel. Gleichzeitig wachsen Sie ca. 50% stärker. Potenzial ist demnach in den meisten Unternehmen ausreichend vorhanden.
Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen berücksichtigen – ein wesentlicher Erfolgsfaktor
Fallstricke traditioneller Ertrags- und Kostenoptimierung
In einem immer komplexer werdenden Umfeld greifen traditionelle Ansätze der Ertrags- und Kostenoptimierung oft zu kurz, da sie die Interdependenzen des jeweiligen Geschäftsmodells häufig unberücksichtigt lassen. Laut einer Veröffentlichung des Harvard Business Review entwickeln sich 62% der Unternehmen, die ein Programm zur Kostenoptimierung umgesetzt haben, in den Folgejahren sowohl im Wachstum als auch in der Profitabilität unterdurchschnittlich.
Unsere Beobachtungen bestätigen, dass pauschale, isolierte Maßnahmen lediglich zu einer kurzfristigen Ergebnisverbesserung führen, jedoch mittel- bis langfristig einen negativen Einfluss auf die Unternehmensleistung als Ganzes haben. Insbesondere bei bereits langjährig bestehenden Unternehmen entstehen über die Zeit komplexe Abhängigkeiten innerhalb des Geschäftsmodells. Wenn diese Abhängigkeiten bei der Ertrags- und Kostenoptimierung außer Acht gelassen werden, sind die Ergebnisse meist nur von geringem Einfluss und kurzer Dauer.
Von pauschalem „Cost-Cutting“ hin zu maßgeschneiderten Lösungen
Daher ist es erforderlich, ein Optimierungsprogramm zu definieren, dass eine bestehende oder zu erwartende Ergebnislücke kurz- bis mittelfristig schließt und gleichzeitig langfristig Ertrags- und Kostenvorteile sichert.
Dies kann nur gelingen, wenn das Geschäftsmodell des Unternehmens im Mittelpunkt steht. So können individuelle Verflechtungen zwischen „Nutzenversprechen“, „Ertragsmechanik“, „Prozessen und Organisation“ sowie „Ressourcen“ berücksichtigt werden.
Beispielsweise müssen bei einer Initiative zur Optimierung des Produktsortiment Abhängigkeiten in Bezug auf Kunden und Märkte, Produktionskosten und -kapazitäten, sowie alle dahinterliegenden Organisationsstruktur berücksichtigt werden. Häufig ergibt sich aus dieser ganzheitlichen Betrachtung das größte Potenzial in Bezug auf die Ertrags- und Kostenoptimierung.
Ergebnisverbesserungspotenziale identifizieren mit unserem Ertrags- und Kostenradar
Das Helbling Ertrags- und Kostenradar
Um eine strukturierte Vorgehensweise sicherzustellen, haben wir das Ertrags- und Kostenradar entwickelt. Entlang der einzelnen Geschäftsmodelldimensionen sowie deren verschiedener Unterkategorien werden im Rahmen eines interviewbasierten Quick-Checks der Reifegrad in Bezug auf die Ausschöpfung von Ertrags- und Kostenpotenzialen bestimmt und Optimierungshebel ermittelt.
Dimension 1: Nutzenversprechen
Analyse der Unternehmensperformance in Bezug auf Produkte, Kunden und Märkte zusammen. Unter Beachtung der übergeordneten Unternehmensstrategie werden unter anderem bestehende Aktivitäten zu Herstellkostenanalyse, Sortimentsstraffung und Kunden-/Marktsegmentierung auf ihre Wirksamkeit und Nachhaltigkeit überprüft. Zudem werden Potenziale in Bezug auf die Profitabilität einzelner Produkt-, Kunden- und Marktsegmente untersucht und bewertet.
Dimension 2: Ertragsmechanik
Die Reifegradbewertung des Unternehmens in der Dimension „Ertragsmechanik“ besteht aus der Überprüfung des Umsatzmodells, der Kostenstruktur und der Ressourcennutzung. Neben der Evaluation von Abrechnungsmodellen, Einnahmequellen, Margenmodell und Produktkalkulation wird ebenfalls evaluiert, an welchen Stellen die bestehende Kostenstruktur von den Erfordernissen des Nutzenversprechens abweicht.
Dimension 3: Prozesse & Organisation
Die Dimension „Prozesse und Organisation“ wird in den Bereichen Support-Prozesse, Kernprozesse und Organisation auf ihren Reifegrad untersucht. Neben der Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse werden auch der Digitalisierungsgrad und die Prozessflexibilität in die Reifegradbestimmung einbezogen. Zudem wird überprüft, in welchem Maß die Anforderungen der Prozessorganisation durch die bestehende Aufbauorganisation erfüllt werden.
Dimension 4: Ressourcen
Die Reifegradbewertung der Dimension „Ressourcen“ zielt auf die detaillierte Betrachtung von Systemen, Mitarbeitern und Partnern sowie Vermögenswerten in deren jeweiligem Nutzungskontext ab. Verwendung, Auslastung und Zweckdienlichkeit der Ressourcen sind Bestandteil der Reifegradbetrachtung und werden entsprechend bewertet.
Als Ergebnis lässt sich der Reifegrad einzelner Dimensionen ableiten und der Gesamtreifegrad des Geschäftsmodells bestimmen. Je nach Ausprägung des unternehmensspezifischen Reifegrades können im Anschluss erste Hypothesen für geeignete Optimierungshebel aufgestellt werden.
In drei Handlungsstufen zum nachhaltigen Wettbewerbsvorteil
Ganzheitliche Strukturierung von Optimierungshebeln
Die identifizierten Optimierungshebel für Ertrags- und Kostenpotenziale lassen sich in die nachfolgend dargestellten Handlungsstufen kategorisieren. Die Handlungsstufen sind gemäß ihrer Abfolge priorisiert und bauen aufeinander auf. So kann nach unserer Methodik eine strukturierte Roadmap definiert werden, welche sämtliche Gesamtzusammenhänge im Unternehmen berücksichtigt.
1. Angleichung einzelner negativ abweichender Dimensionen zum Gesamtreifegrad
Die Performance eines Geschäftsmodell als Ganzes kann nur so gut sein, wie der am schwächsten ausgebildete Einzelreifegrad. Daher ist es entscheidend zunächst festzustellen, welche Dimensionen bzw. Unterkategorien hinter dem Gesamtreifegrad zurück-fallen. Steht der Reifegrad eines Unternehmens beispielsweise im S&OP Prozess („Sales and Operations Planning“) deutlich dem Gesamtreifegrad nach, kann das Unternehmen nicht die vollen Potenziale eines starken Vertriebs und der leistungsfähigen Fertigung ausschöpfen. Entsprechend ist es von hoher Relevanz, zuerst Sofortmaßnahmen zur Angleichung von deutlichen Reifegraddefiziten an den Gesamtreifegrad zu definieren und umzusetzen. So können schnell erste messbare Erfolge erzielt werden.
2. Erhöhung des Gesamtreifegrads
Sobald durch die Sofortmaßnahmen ein vergleichbarer Reifegrad über alle Dimensionen hinweg erreicht werden konnte, gilt es fein austarierte Maßnahmen zu entwickeln, die den Gesamtreifegrad sukzessive und ganzheitlich verbessern. Beispielsweise könnte ein deutliches Einsparpotenzial in der Vertriebsarbeit vorhanden sein. Um dies heben zu können, ohne den Vertriebserfolg zu gefährden, müssen gegebenenfalls vorab Vertriebsprozesse neu konzeptioniert, unterstützende Systeme etabliert, die Organisationsstruktur angepasst und die Mitarbeitenden entsprechend geschult werden.
3. Professionalisierung erfolgskritischer Dimensionen
Der überdurchschnittliche Erfolg der meisten Geschäftsmodelle ist von der Leistungsfähigkeit einzelner Dimensionen und deren Unterkategorien abhängig. So können beispielsweise im Rahmen von make-or-buy-Entscheidungen oder der Auslagerung ganzer Wertschöpfungsstufen nachhaltige Kostenvorsprünge erzielt werden. Um das mit der Auslagerung einer ganzen Wertschöpfungsstufe einhergehende Risiko in Bezug auf die Versorgungssicherheit und Produktqualität beherrschbar zu machen, müssen nicht nur wesentliche Einkaufs- und Logistikprozesse neu gestaltet, sondern auch die Zertifizierungs-, Qualitätssicherungs- und Reportingsysteme darauf abgestimmt werden.
An den drei aufgezeigten Beispielen lässt sich erkennen, das es wichtig ist, zuerst die Voraussetzungen für die Ertrags- und Kostenoptimierung zu schaffen, bevor die eigentlichen Potenziale ergebniswirksam gehoben werden können – nicht andersherum.
Das Ergebnis unseres Vorgehens ist eine ganzheitliche Roadmap, die unternehmensspezifische Abhängigkeiten berücksichtigt und Ertrags- und Kostenvorteile langfristig im Geschäftsmodell verankert. Nur so kann ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erzielt werden, welcher zur notwendigen Steigerung der Resilienz führt.
Unsere modulare Vorgehensweise liefert schnell transparente Ergebnisse
Strukturiert zum umsetzungsfähigen Ergebnisverbesserungsprogramm
Um ein umsetzungsfähiges Maßnahmenprogramm aufbauen zu können, ist es uns wichtig, ein gemeinsames Verständnis über das zu erreichende Ziel zu entwickeln. Im Rahmen von „Modul 1“ legen wir den Grundstein für ein erfolgreiches Projekt indem wir das Ziel, beispielweise in Anlehnung an eine zu schließende Ergebnislücke, gemeinsam definieren.
Das darauf folgende „Modul 2“ beinhaltet einen von uns durchgeführten interviewbasierten Quick-Check zur Reifegradbewertung entlang der Geschäftsmodelldimensionen. Dieser zeigt bestehende Schwächen und die daraus resultierenden Optimierungshebel auf.
Darauf aufbauend werden die identifizierten Optimierungshebel in „Modul 3“ gemäß der aufgezeigten Handlungsstufen kategorisiert. Zeitliche wie inhaltliche Abhängigkeiten stehen dabei im Fokus. Ziel ist, eine ganzheitliche Roadmap mit entsprechenden Leitlinien für das Ergebnisverbesserungsprogramm zu definieren.
Die Methodik des Helbling Ertrags- und Kostenradar bietet die Basis für ein effizientes, strukturiertes und nachhaltiges Vorgehen.
Diese Struktur bildet im Rahmen von „Modul 4“ die Basis für die Entwicklung von Konzepten sowie die Ausgestaltung konkreter Maßnahmen mit dahinterliegenden Umsetzungsaktivitäten. Wir empfehlen nach der Definition der Maßnahmen in Handlungsstufe 1, sofort mit deren Umsetzung zu beginnen und parallel dazu die Maßnahmen der Handlungsstufen 2 und 3 weiter auszuarbeiten. So können schnell erste konkrete Ergebnisse erzielt werden.
Mit unserer Unterstützung bei der operativen Maßnahmenumsetzung im Zuge von „Modul 5“ gewährleisten wir eine rasche, professionelle und strukturierte Realisierung. In diesem Kontext bringen wir nicht nur unsere operative und fachliche Erfahrung ein, sondern auch unsere Kenntnisse in der Steuerung von multidimensionalen Projekten.
Fazit
Unabhängig davon, ob Sie beabsichtigen Ihre Ertragskraft wiederherzustellen, Ihre Resilienz zu stärken, liquide Mittel für wichtige Investitionen freizusetzen oder Ihr Geschäftsmodell zu transformieren – die Ertrags- und Kostenoptimierung nach unserer Methode schafft die notwendigen Freiräume, um eine profitable Zukunft zu gestalten.
Mit dem Helbling Ertrags- und Kostenradar erarbeiten wir schnell ein Ergebnisverbesserungsprogramm, welches die Anforderungen des Geschäftsmodells gesamtheitlich berücksichtigt. Dies ermöglicht es, die Ergebnislücke kurz- bis mittelfristig zu schließen und gleichzeitig eine unternehmensspezifische Kombination von Ertrags- und Kostenvorteilen langfristig zu verankern, wodurch die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig gesteigert wird.
Möchten auch Sie erfolgreich Ertrags- und Kostenoptimierung in Ihrem Unternehmen durchführen? Vereinbaren Sie hier ein unverbindliches Gespräch mit Thilo Herbertz zu unserer HEKOP-Methode!
